Gemeinschaftsverpflegung

Nehme ich aus meiner Erfahrung beliebig zehn Großküchen in Deutschland heraus, finde ich fast immer dasselbe Bild: einen Speiseplan von Montag bis Sonntag, eine feste Struktur, Menülinien, Wiederholung – und meistens einen Sechs-Wochen-Plan, der irgendwann einmal von einem Küchenchef in Word oder Excel erstellt wurde und seitdem einfach durchs Jahr rollt.

Sechs Wochen. Dann beginnt alles wieder von vorn.

Genau darin liegt aber auch das Problem. Diese Form der Speiseplanung ist keine Jahresplanung, sondern ein Kreislauf ohne Jahreszeit. Ein Plan, der im März, im Juli, im Oktober und im Januar im Kern derselbe bleibt, nimmt die Menschen nicht ernst genug. Die Küche nimmt er ernst, die Abläufe nimmt er ernst, die Gewohnheiten der Produktion sowieso – nur nach den Gästen fragt er zu wenig.

Abschnitt „Die Sechs-Wochen-Küche“

Was in vielen Küchen fehlt, ist selten guter Wille. Meistens fehlt der Rahmen. Jahresplanung bedeutet, die wichtigsten Ereignisse, Grenzen und Möglichkeiten eines Jahres sichtbar zu machen, bevor sie im Alltag Druck erzeugen.

Dazu gehören einfache, aber wirksame Schritte: Feiertage und Ferien früh erfassen, Saisonfenster für wichtige Produkte festlegen, Aktionswochen planen, Gästewünsche strukturiert sammeln, Personalverfügbarkeit berücksichtigen, Lieferantenangebote beobachten. Tiefkühlbestände nicht nur lagern, sondern bewusst einplanen. Neue Gerichte nicht zufällig ausprobieren, sondern einführen, beobachten, bewerten. Rückmeldungen aus Wohnbereichen, Ausgaben, Bewohnerbeiräten und Betriebsrestaurants zurück in die Planung führen.

Abschnitt „Was Jahresplanung konkret leisten muss“

Für einen gelben Teller hätte ich als Lehrjunge die Ohren langgezogen bekommen. Kartoffeln, eine helle Sauce, paniertes Fleisch, dazu vielleicht noch ein helles Gemüse – dann war das Gericht nicht zu Ende gedacht. Das war keine wissenschaftliche Farblehre, das war Küchenschule. Gelernt habe ich dabei etwas, das ich bis heute für richtig halte: Ein Koch muss nicht nur schmecken, er muss auch sehen.

Diese Farblogik ist kein Urteil über ein einzelnes Lebensmittel. Ein gutes Schmorgericht darf dunkel sein. Eine kräftige Jus darf braun sein. Kartoffelpüree muss sich nicht verkleiden. Mais ist nicht schlecht, Polenta ist nicht schlecht, Kürbis, Ei, Kartoffelgratin oder ein gutes frittiertes Produkt können ihren Platz haben. Kritisch wird es erst, wenn der Gesamteindruck des Tellers über längere Zeit immer wieder gelb, beige oder braun bleibt – und kaum noch Grün, Rot, Orange, Violett oder klare Gemüse- und Frischestrukturen sichtbar sind.

Abschnitt „Der Teller verrät mehr als der Speiseplan“

Eine Komponente ist der Teil einer Speise, der allein transportiert werden kann.

Das klingt technisch, ist aber die praktischste Abgrenzung, die ich kenne, weil sie sich in jeder Küche überprüfen lässt. Ein Gulasch ist eine Komponente, obwohl es aus Fleisch und Sauce besteht: Beides fährt zusammen, beides hält zusammen. Brokkoli mit Mandelbutter sind zwei Komponenten, denn die Mandeln weichen auf, wenn sie mitfahren. Auch eine Suppe kann zwei Komponenten haben. Die Croutons gehören separat transportiert, sonst kommen sie als Brei an.

Die Definition kommt also nicht aus der Datenbank. Sie kommt aus dem Transportbehälter.

Abschnitt „Was eine Komponente ist“

Für mein Verständnis reicht es deshalb nicht, Zutaten in einer Rezeptur zu pflegen. Eine Zutat ist fachlich wichtig, aber in der betrieblichen Realität wird ein Artikel verarbeitet. Dieser Artikel kommt von einem Lieferanten und bringt alles mit, was später Folgen hat: Spezifikation und Allergene, Zusatzstoffe und Gebindegröße, Preis und Lieferfähigkeit, manchmal eine Charge. Wenn die Rezeptur nicht mit dem tatsächlichen Lieferartikel verbunden ist, werden viele Angaben unsicher. Dann sind Allergenlisten, Zusatzstoffangaben, Kalkulationen und Rückverfolgbarkeit nur scheinbar belastbar.

Abschnitt „Der Artikel ist die betriebliche Realität“

Der Speiseplan ist nicht nur die Mutter aller Prozesse. Er ist auch das Gedächtnis der Küche.

Ein Speiseplan ist ein Dokument. Es gab nur das zu essen, was darauf steht – so ist die Idee. In der Praxis höre ich häufig einen anderen Satz: „Das haben wir auch noch dazugegeben." Wenn ich dann frage, wo das steht, sagen mir die Mitarbeiter: nirgends. Das haben wir halt so gemacht.

Nun kann man das für eine Kleinigkeit halten. Ist es nicht. Wenn Tag für Tag über Jahre Dinge aus der Küche gehen, die auf keinem Plan stehen, dann kann es niemandem auffallen. Praktisch heimlich. Der Warenwert ist verbraucht, die Arbeitszeit ist verbraucht, und in keiner Auswertung taucht ein Grund dafür auf. Das kann kein Betriebswirt wollen, und die Küche selbst hat auch nichts davon. Sie leistet mehr, als sie belegen kann.

Abschnitt „Das Gedächtnis der Küche“

Manchmal stimmt das. Oft ist es die Auswahl auf dem Aushang, nicht die Auswahl in der Küche. Ein Fischfilet der Industrie erscheint als Fischfilet mit Gemüse, als Fischfilet mit Kräutern überbacken, als Fischfilet mit Semmelbröseln überbacken und als Fischfilet überbacken. Vier Zeilen, eine Komponente. Beim Reis geht es genauso: Naturreis, Butterreis, Kräuterreis. Kleine Unterschiede, ein Grundprodukt.

Die zweite Stufe ist die vegetarische Linie als Weglassung. Derselbe Eintopf, einmal mit Hähnchenfleisch, einmal ohne. Das ist kein vegetarisches Angebot, das ist eine Auslassung.

Abschnitt „Auswahl, die keine ist“

Die Bedarfszahl beschreibt die Versorgung der Gäste, wenn alle da sind und die vorgesehene Portion erhalten. Sie ist der Rahmen. Die Bestellung für Dienstag ist etwas anderes.

Für den einzelnen Tag gibt es vier Grundlagen: die echte Bestellzahl aus erfassten Wünschen, die Schätzzahl, die Vergleichszahl aus einem passenden früheren Tag und die kombinierte Bestellzahl. Bei einer Kombination muss sichtbar bleiben, welcher Teil bestellt und welcher Teil geschätzt wurde. Sonst sieht eine Annahme später aus wie ein Auftrag.

Abschnitt „Vier Zahlen vor dem Topf“

Für mich ist das wichtigste Prinzip der Bedarfsermittlung sehr einfach: Jede Bestellzahl darf nur einmal entstehen, möglichst beim Verursacher der Nachfrage. Bestellt der Gast selbst, ist er der Verursacher. Braucht ein Bewohner Unterstützung, bestellt eine Pflegekraft, die Menüassistenz oder ein Angehöriger in seinem Auftrag.

Wer im Auftrag bestellt, trägt eine besondere Verantwortung, und ich habe in meiner Laufbahn an vielen Beispielen gesehen, mit wie viel Mühe Pflegekräfte sie wahrnehmen. Niemandem ist gedient, wenn die Hälfte zurückkommt, weil das Essen nicht gemocht wird. Auf einem Wohnbereich für Menschen mit Demenz, wo sich viele nicht mehr äußern oder den Speiseplan nicht mehr lesen können, ist der Wunsch trotzdem da. Er ergibt sich aus dem, was jemand bisher gern gegessen hat, aus der Erfahrung der Pflegekräfte und aus dem, was in Anamnese und Dokumentation steht.

Abschnitt „Die Zahl darf nur einmal entstehen“

Mehrproduktion ist eine bewusst geplante zusätzliche Menge, etwa um einen Teil der Arbeit für den nächsten Tag vorzuziehen. Überproduktion entsteht dagegen, wenn unbeabsichtigt mehr hergestellt wird, als tatsächlich gebraucht wird.

Darum reicht die Differenz zwischen Bestellzahl und Produktionszahl nicht aus. Die Küche muss auch wissen, wie viel ausgegeben wurde und was zurückkam. Erst damit lässt sich beim nächsten Einsatz desselben Gerichts besser planen.

Abschnitt „Vier Zahlen vor dem Topf“

Bedarfsermittlung heißt, die Anzahl der Essen zu kennen und die richtige Portionskalibrierung festzulegen. Eine Küche muss wissen, ob sie für Kleinkinder, Schulkinder, Jugendliche, mobile oder bettlägerige Senioren, Erwachsene im Betrieb oder Patienten kocht. Es reicht nicht zu sagen: 100 Portionen. Die fachliche Frage lautet: 100 Portionen welcher Größe und mit welchem Ziel?

Falsch wäre es trotzdem, Portionskalibrierung auf Kilokalorien zu reduzieren. Eine Seniorin braucht möglicherweise weniger Energie als ein junger Erwachsener, aber trotzdem eine hohe Nährstoffdichte, ausreichend Eiweiß, eine geeignete Konsistenz und eine Portion, die sie tatsächlich essen kann. Der Maßstab ist deshalb nicht „so viele Kalorien wie möglich“, sondern eine bedarfs- und bedürfnisgerechte Versorgung.

Abschnitt „Portionskalibrierung: Nicht jede Portion ist gleich“

Skalieren ist eine Rechenaufgabe: Eine Rezeptur für zehn Portionen wird auf hundert Portionen hochgerechnet. Die Portion selbst bleibt dabei gleich.

Kalibrieren legt fest, welche Portion zu den Gästen und zur Mahlzeit passt. Erst danach wird hochgerechnet. Zehnmal die falsche Portion ist rechnerisch richtig und für die Gäste trotzdem falsch.

Abschnitt „Skalieren ist nicht Kalibrieren“

Hundert Gramm Nudeln, roh oder gekocht? Die Frage klingt banal. Sie entscheidet aber darüber, ob die richtige Menge im Topf landet. Garverluste und Flüssigkeitszugaben muss eine Rezeptur berechnen. Dazu gehört auch Trinkwasser, und zwar zwingend. In wie vielen Rezepturen habe ich das Wasser vermisst! Wasser kommt ja aus dem Hahn. Das Ergebnis ist selten zu wenig Essen, meistens ist es zu viel. Und was zu viel gekocht wurde, wird dann eben auch noch ausgegeben.

Eine Rezeptur muss deshalb für jede Mengenangabe sagen, worauf sie sich bezieht: auf das Rohgewicht des Artikels, auf das küchenfertige Rohgewicht nach dem Rüsten oder auf das Ausgabegewicht auf dem Teller. Wer das offenlässt, verrechnet sich zwangsläufig. Am Ende werden Garverluste doppelt aufgeschlagen oder gar nicht.

Abschnitt „Roh oder gegart?“

Eine betriebliche Rezeptur beschreibt eine Komponente und ihre Verwendung in Speisen. Sie nennt Gastgruppen und Varianten, konkrete Lieferartikel samt Spezifikation und Ersatzartikel sowie alle Mengen einschließlich Trinkwasser. Zu jeder Menge gehört der Zustand: roh, küchenfertig oder gegart.

Ebenso wichtig ist der Arbeitsweg. Was wird wann vorbereitet? Welche Geräte, Zeiten und Qualifikationen werden gebraucht? Wo wird geprüft und freigegeben? Verluste, Ausbeute, Portionierung und der weitere Speisenweg müssen dazu passen. Eine Zutatenliste allein führt noch keine Produktion.

Abschnitt „Was in eine vollständige Rezeptur gehört“

Auch der Name einer Speise gehört zur Rezepturprüfung. Manche Speisen tragen Fantasienamen, die eher aus Marketing und Industrie stammen als aus der Küche. Solche Bezeichnungen werden übernommen, tauchen in Komponentennamen und Speiseplänen auf und wirken irgendwann, als seien sie fachlich selbstverständlich. Für den Gast bleibt dabei oft unklar, was sich dahinter verbirgt.

Rezeptursteuerung muss deshalb auch die Sprache der Küche ordnen. Der Name einer Komponente oder Speise darf nicht schöner klingen als das, was tatsächlich hergestellt und ausgegeben wird. Er muss verständlich, ehrlich und fachlich tragfähig sein.

Abschnitt „Der Name muss halten, was die Speise verspricht“

Für ein ernsthaftes Lieferantengespräch braucht die Küche einen Warenkorb. Damit meine ich keine endlose Artikelliste, sondern eine Auswahl der wirtschaftlich und fachlich bedeutsamen Produkte. Je nach Betrieb können das 50, 100 oder auch mehr Artikel sein.

Der Warenkorb muss Mengen enthalten. Nur dann kann ein Vergleichsangebot sinnvoll sein. Er muss außerdem die Spezifikationen enthalten. Sonst vergleicht man verschiedene Qualitäten, Gebinde und Ausbeuten und nennt das anschließend Preisvergleich. Der Warenkorb verhindert, dass Äpfel mit Birnen verglichen werden, manchmal im wörtlichen Sinn.

Abschnitt „Der Warenkorb macht den Einkauf verhandelbar“

In manchen Küchen liefert der Gemüsehändler täglich, während der Großhändler zweimal in der Woche kommt. Das wirkt zunächst frisch. Aber auch der Gemüsehändler wird nicht jede Ware am Vortag geerntet haben. Sie liegt möglicherweise in seinem Lager und wird lediglich täglich zugestellt.

Jede Lieferung löst einen vollständigen Vorgang aus: Bedarf prüfen, bestellen, Auftrag bearbeiten, transportieren, annehmen, kontrollieren, verteilen, Belege und Rechnung bearbeiten. Diese Prozesskosten stehen selten einzeln auf der Rechnung, sie sind aber vorhanden.

Abschnitt „Täglich geliefert ist nicht täglich frisch“

Lieferantensteuerung braucht Rückmeldung aus dem Wareneingang, aus dem Lager und aus der Verarbeitung. Dabei unterscheide ich gern zwischen Grobprüfung und Feinprüfung.

Die Grobprüfung findet bei der Warenannahme statt: Menge, Temperatur, Verpackung, Kennzeichnung, Mindesthaltbarkeits- oder Verbrauchsdatum und sichtbare Schäden. Die Feinprüfung erfolgt oft erst später. Wie ist die tatsächliche Qualität, welche Ausbeute ergibt sich, wie verhält sich die Ware beim Schneiden, Garen und Warmhalten, und passt sie noch zur Rezeptur? Mancher Mangel wird erst beim Öffnen der Verpackung oder bei der Verarbeitung sichtbar.

Verspätete Lieferungen, Fehlmengen, Falschlieferungen, mangelhafte Qualität, unerwünschte Ersatzartikel, Retouren und Gutschriften müssen erfasst werden. Sinnvoll sind mindestens Artikel, Lieferdatum, Charge, Menge, Abweichung, Foto, Reklamation, Reaktion des Lieferanten sowie Ersatz oder Gutschrift.

Abschnitt „Was nicht dokumentiert wird, existiert im Gespräch nicht“

Früher gab es in der Küche eine einfache Sprachregelung: Mach mal drei, dann stimmt das schon. Gemeint war der Wareneinsatz. Man nahm die Warenkosten, multiplizierte sie mit drei und hatte ungefähr einen Preis. Wahrscheinlich war das meist netto gedacht, vielleicht auch nur als grober Sicherheitsanker. Sicher ist: Viele Köche kennen den Satz.

Heute trägt sie nur noch selten. Veränderte Fertigungstiefen, höhere Personalkosten, Logistik und Dokumentation machen den einfachen Faktor zu grob. Besonders bei Convenience kippt die Logik. Ein teures Convenience-Produkt enthält bereits Vorverarbeitung, industrielle Arbeit, Standardisierung und Verpackung. Wird es im Haus nur regeneriert, portioniert und ausgegeben, bildet der Wareneinsatz eine ganz andere Leistung ab als bei einer handwerklich hergestellten Speise.

Umgekehrt kann eine günstige Rohware sehr teuer werden, wenn sie viel Rüstzeit, Garzeit, Fachpersonal oder Platz verlangt. Die alte Dreierregel sieht diese Unterschiede nicht. Sie behandelt die Ware als Hauptschlüssel der Kalkulation und übersieht, wie stark sich die Küchenarbeit verändert hat.

Abschnitt „Mach mal drei“

Blindleistungen sprengen jede Kalkulation, weil sie erbracht werden, ohne im Preis aufzutauchen. Der Obstkorb, der immer mitläuft. Die zusätzlichen Portionen zur Sicherheit. Die Sonderkost, die eben schnell gemacht wird. Rückfragen, Nachmeldungen, kurzfristige Änderungen. Jede einzelne Leistung wirkt klein, zusammen verändern sie den Preis.

Besonders kritisch sind kurzfristige Stornos. Am Vormittag ruft ein Kunde an und bestellt zehn Essen ab. Das Essen steht schon im Topf. Ware, Arbeitszeit und Energie sind eingesetzt. Kalkulatorisch ist die Leistung erbracht, auch wenn sie niemand isst. Wer solche Stornos immer kulant hinnimmt, finanziert die Planungsunsicherheit des Kunden.

Abschnitt „Blindleistungen, Verderb und Storno“

Die Praxis ist härter. Ich habe erlebt, dass Kunden mit vier Mittagessen angefahren wurden: vier kleine Kindergartenportionen zu 2,80 Euro. Produktion, Verpackung, Transport und Rücktransport, Geschirr, Reinigung, Kommunikation und Abrechnung laufen trotzdem an. Wer das sauber kalkuliert, erkennt schnell, dass solche Aufträge oft keinen Deckungsbeitrag bringen. Sie beschäftigen die Küche, wirtschaftlich bleibt wenig hängen.

Ein Zusatzauftrag braucht deshalb eine eigene Preisprüfung. Entscheidend ist der Deckungsbeitrag je Kunde, Standort oder Tour. Nicht jede Auslastung ist gute Auslastung. Eine Küche kann voll beschäftigt sein und dabei wirtschaftlich verlieren.

Abschnitt „Der kleine Zusatzkunde“

Die Ordermenge rechne ich vom Teller zurück. Nicht von irgendeiner Standardportion, sondern von der Portion für die jeweilige Zielgruppe. Die Rezeptur muss dazu kalibriert sein. Eine Zahl wie „hundert Essen“ sagt mir noch nicht, welche Mengen tatsächlich gebraucht werden. In der Rezeptursteuerung ist die Portionskalibrierung deshalb als eigener Arbeitsschritt verankert.

Ebenso wichtig ist der Zustand, auf den sich das Gewicht bezieht. Ich unterscheide Artikelgewicht bei Anlieferung, küchenfertiges Rohgewicht und gegartes Ausgabegewicht. Die Begriffe Brutto und Netto allein reichen mir dafür nicht, weil sonst Verpackungsgewicht, Putzverlust und Garveränderung durcheinandergeraten.

Abschnitt „Vom Teller zurück zum Lieferartikel“

Das irritiert mich. Trotzdem möchte ich nicht die Gedächtnisleistung eines einzelnen Küchenchefs zum betrieblichen Informationssystem erklären. Ein guter Überblick ist wertvoll. Er muss aber auch dann verfügbar bleiben, wenn dieser Mensch frei hat, krank ist oder den Betrieb verlässt.

Für die konkrete Orderprüfung nehme ich die Bedarfsliste und gleiche sie mit den tatsächlich verfügbaren Beständen ab. Wo eine Menge nur ungefähr bekannt ist, wird gezählt oder gewogen. Dabei interessiert mich mehr als die Frage, ob ein Artikel vorhanden ist. Ich prüfe, ob er verwendbar, nicht anderweitig reserviert und rechtzeitig für die vorgesehene Produktion erreichbar ist. Diese Unterscheidung zwischen Bestand, Restmenge, Sperre und Verwendbarkeit ist in der Orderplanung eine eigene Aktion.

Abschnitt „Bestand ist mehr als eine erinnerte Zahl“

Der Bedarf entsteht in Gramm, Litern oder Stück. Der Lieferant liefert in Ordereinheiten. Dazwischen liegt eine Übersetzung, die leicht unterschätzt wird.

Ich unterscheide deshalb den Inhalt der Einzelpackung, die Anzahl der Packungen im Gebinde und die kleinste tatsächlich orderbare Einheit. Hinzu kommen artikelbezogene Mindestmengen sowie ein möglicher Mindestorderwert für die gesamte Lieferung. Das sind verschiedene Größen. Wer sie vermischt, kann aus einer richtigen Bedarfszahl eine sehr falsche Order machen.

Im Reisbeispiel bleiben drei Kilogramm zu ordern. Ist nur ein Fünf-Kilogramm-Gebinde orderbar, entstehen zwei Kilogramm zusätzlicher Bestand. Verschwendung wird daraus erst, wenn dieser Rest nicht innerhalb seiner geeigneten Lagerdauer verwendet wird oder keinen Platz hat. Er muss deshalb in der nächsten Planung sichtbar bleiben.

Abschnitt „Das Gebinde muss zur Küche passen“

Wann Ware benötigt wird, ergibt sich für mich aus dem Produktionsplan. Nicht automatisch aus dem Tag, an dem das Essen auf dem Speiseplan steht. Wird eine Komponente vorproduziert, braucht sie ihre Artikel früher. Müssen Waren vorbereitet oder kontrolliert aufgetaut werden, gehört auch dieser Vorlauf in die Planung. Produktionszeitfenster, Reihenfolge und Ressourcenabgleich sind deshalb bereits in der Produktionsplanung verankert.

Vom benötigten Bereitstellungszeitpunkt plane ich zurück: zuerst die Anlieferung, die noch Zeit für Kontrolle und Verräumen lässt, dann die Frist, bis zu der die Order beim Lieferanten vorliegen muss, und davor die Zeit für Prüfung und Freigabe.

Mein Anspruch ist deshalb ein vereinbartes Lieferfenster, in dem eine eingewiesene Person die Ware annehmen kann und Zeit zum Verräumen vorhanden ist. Verkehr lässt sich nicht minutengenau beherrschen. Ein brauchbares Zeitfenster ist etwas anderes als eine beliebige Ankunft.

Abschnitt „Der Liefertermin kommt aus der Produktion“

Hundert Mittagessen sagen nichts darüber, ob die Küche auch Frühstück, Abendessen, Sonderkost, Touren und Geschirrreinigung übernimmt. Frisch herzustellen ist eine andere Aufgabe, als eine vorbereitete Komponente zu regenerieren.

Eine Personalquote kann einen Vergleich auslösen. Einen Stellenbedarf begründet sie erst, wenn Leistungen, Prozesszeiten, Geräte und Qualifikationen bekannt sind. Ein Durchschnitt enthält die Schwächen anderer Küchen ebenso wie ihre guten Lösungen. Er ist kein fertiger Stellenplan.

Abschnitt „Warum eine Personalquote zunächst nur ein Verdacht ist“

Ein Vollzeitäquivalent beschreibt Stellenumfang. Es sagt nicht, wer am Dienstag um elf Uhr an der Ausgabe steht. Ein Heim versorgt seine Gäste an sieben Tagen; die einzelne Vollzeitkraft arbeitet nicht an jedem dieser Tage.

Urlaub, Krankheit, Fortbildung und Schichten kommen hinzu. Die Einsatzplanung muss daher aus dem Stellenumfang eine tatsächliche Besetzung machen: nach Tag, Uhrzeit, Aufgabe und Qualifikation.

Abschnitt „Vollzeitäquivalent ist keine Anwesenheit“

Aktive Prozesszeit ist die Zeit, in der eine Person an einer Komponente arbeitet oder eine notwendige Prüfung ausführt. Rüsten, Formen, Portionieren, Probieren und Freigeben gehören dazu.

Passive Prozesszeit entsteht beim Garen, Ruhen oder Warten, soweit dabei keine fortlaufende Arbeit einer Person nötig ist. Der Ofen kann trotzdem belegt sein. Wer währenddessen etwas anderes plant, muss die nötigen Kontrollen und die Freigabe weiter berücksichtigen.

Abschnitt „Die Komponente als Prozesseinheit“

Am Produktionstag braucht jeder Posten einen aktuellen Postenplan. Ob dieser auf Papier oder auf einem Bildschirm steht, ist unerheblich. Entscheidend ist, dass er am Arbeitsplatz verfügbar ist, klar gegliedert und vollständig genug, um die heutige Produktion zu führen. Die Ausbildungsordnung für Köche verlangt bereits vor der Zubereitung, Arbeitsschritte zu planen und stichpunktartig einen Arbeitsablaufplan zu erstellen. In der professionellen Gemeinschaftsverpflegung darf der Anspruch nicht niedriger sein.

Im Bereich Qualität kann der Plan daran erinnern, Gemüse nicht zu zerkochen, Standzeiten kurz zu halten, Farbe und Konsistenz zu beachten oder eine Sauce erst kurz vor der Ausgabe fertigzustellen. Er kann die Rückmeldung enthalten, dass sich Gäste beim letzten Einsatz über Geschmack, Trockenheit oder Portionsgröße beschwert haben. Im Bereich Wirtschaftlichkeit kann er auf besonders teure Ware, genaue Portionierung, Kalibrierung und die sinnvolle Reihenfolge paralleler Arbeiten hinweisen.

Abschnitt „Der Postenplan ist der Tagesauftrag der Küche“

Die Lebensmittelüberwachung kontrolliert den Betrieb. Sie führt seine tägliche Eigenkontrolle nicht durch. Ein gutes Verhältnis zu den Prüfern ist wertvoll; Verantwortung für die heutigen Abläufe bleibt trotzdem in der Küche.

Dazu müssen Risiken, Prüfungen und Entscheidungen im Betrieb bekannt sein. Der Blick von außen kann Schwächen zeigen. Ein Kontrollbesuch ersetzt aber weder die Beobachtung des laufenden Prozesses noch den Umgang mit einer Abweichung.

Abschnitt „Der Veterinär meines Vertrauens ist nicht mein Eigenkontrollsystem“

Bei aller Sorgfalt muss ich auch sagen, was eine Lebensmittelprobe nicht leistet. Sie ist aussagekräftig, und sie hilft dem Koch trotzdem kaum. Was ein Labor findet, findet es hinterher. Das Essen ist gegessen, der Gast ist möglicherweise erkrankt, und was bleibt, ist Schadensbegrenzung.

Umgekehrt gilt dasselbe. Was hilft einer Küche ein Ergebnis, das ihr bescheinigt, vor zwei Wochen sei einwandfrei gearbeitet worden? Für die Ausgabe von heute Mittag wahrscheinlich nichts.

Eine Lebensmittelprobe zu nehmen, um einen Prozess abzusichern, ist eine gute Idee. Rückstellproben anzulegen, um im Fall des Falles beweisfähig zu sein, ist eine gute Idee. Proben ohne Plan zu ziehen, womöglich nach Zufall, halte ich für Unsinn.

Wichtiger als jede Probe ist die Beobachtung des Prozesses. Ein Audit hilft dem Koch mehr als ein Befund, weil es eingreift, solange noch etwas zu ändern ist. Die Probe sagt, wie es war. Der Prozess zeigt, wie es läuft.

Abschnitt „Was eine Probe nicht leisten kann“

Der nähere Blick verriet mir, dass hier die Aufzeichnungen von mindestens zwei Wochen nachgeschrieben wurden. Mit Nachkommastellen.

An diesem Punkt kippt Dokumentation ins Gegenteil dessen, wofür sie da ist. Eine Temperatur, die niemand gemessen hat, wird durch eine Nachkommastelle nicht wahrer. Sie wird nur überzeugender aufgeschrieben.

Der Schaden ist doppelt. Der Betrieb hat die Temperatur nicht gekannt, als er sie hätte kennen müssen, und konnte deshalb auch nicht gegensteuern. Und er hat ein Papier erzeugt, das im Ernstfall gegen ihn spricht. Eine Lücke in der Dokumentation ist ein Mangel. Eine erfundene Eintragung ist etwas anderes.

Ich will Betrieben deshalb nicht mehr Formulare geben. Ich will, dass die wenigen, die sie führen, in dem Moment entstehen, in dem die Arbeit geschieht.

Abschnitt „Zwei Wochen Dokumentation aus dem Gedächtnis“

Wenn ein Betrieb 480 Gäste versorgt, ist 480 zunächst eine Zahl. Werden vier Standorte beliefert, ist vier ebenfalls eine Zahl. Und wenn 17 Kilogramm Speiserücklauf gemessen werden, ist das zunächst ein Messwert.

Eine Kennzahl entsteht erst dadurch, dass eine Zahl in einen sinnvollen Zusammenhang gestellt wird. 17 Kilogramm Rücklauf können viel oder wenig sein: Bei zwanzig ausgegebenen Portionen wäre das verheerend, bei 10.000 Portionen eine völlig andere Größenordnung.

Die Bezugsgröße entscheidet.

Deshalb muss eine Kennzahl vier Dinge erklären können: was gemessen wird, worauf es bezogen ist, in welchem Zeitraum und aus welcher Datenquelle es stammt. Und sie muss ein Ziel haben.

Abschnitt „Nicht jede Zahl ist eine Kennzahl“

Ich möchte die betriebswirtschaftliche Auswertung nicht schlechtreden. Sie erfüllt eine wichtige Aufgabe, zeigt wirtschaftliche Ergebnisse, hilft der Geschäftsführung, schafft Vergleichbarkeit und macht Entwicklungen sichtbar, die auch eine Küche kennen muss.

Nur darf sie nicht mit operativer Kennzahlensteuerung verwechselt werden.

Das eine ist ein Blick in den Rückspiegel. Das andere ist der Blick durch die Windschutzscheibe.

Wer Auto fährt, braucht beides. Aber niemand würde ernsthaft vorschlagen, nur in den Rückspiegel zu schauen.

Abschnitt „Die BWA hat ihren Platz – nur nicht diesen“

Für mich stehen über allen Handlungsfeldern drei Erfolgsfaktoren: Sicherheit. Qualität. Wirtschaftlichkeit.

Unter jedem dieser Erfolgsfaktoren liegen drei Hauptkennzahlen: unter der Sicherheit Produktrisiko, Haftungsrisiko und Unfallrisiko, unter der Qualität Strukturqualität, Prozessqualität und Ergebnisqualität, unter der Wirtschaftlichkeit Systemtransparenz, Systemeffizienz und Systemökonomie.

Diese neun Größen sind nicht die Quelle der Kennzahlen. Sie sind ihre Verdichtung.

Die eigentliche Kennzahl entsteht unten, in der einzelnen Aktion. Im Handlungsfeld werden die Kennzahlen der Aktionen aggregiert dargestellt. Im Produkt, für dieses Handlungsfeld GVControl™, werden die Handlungsfelder eines Kapitels erneut aggregiert. Und erst danach erscheinen sie in den neun Hauptkennzahlen.

Abschnitt „Neun Hauptkennzahlen als Rahmen“

Eine gute Kennzahl muss für mich drei Dinge leisten: Sie muss verständlich sein, sie muss aktuell sein, und sie muss eine Handlung ermöglichen.

Wenn ich eine Kennzahl erst fünf Minuten erklären muss, bevor eine Küchenleitung versteht, was sie bedeutet, wird sie im Alltag kaum funktionieren. Entsteht sie erst Wochen nach dem Ereignis, kann sie nur eingeschränkt steuern. Und wenn niemand weiß, was bei einer Abweichung zu tun ist, bleibt sie Dekoration.

Dann sitzen Menschen am Monatsende über Tabellen, obwohl die Wahrheit längst vorher sichtbar gewesen wäre. Im Wareneingang. Im Bestellsystem. Im Kühlprozess. Auf der Tour. An der Ausgabe. In der Spülküche. Beim Gast.

Abschnitt „Was ich von einer Kennzahl erwarte“